三道過濾網教你如何招聘到“理想”的人才

　　企業(yè)招聘工作的本質是什么？
　　
　　招聘工作的本質是在做“匹配”——將目標崗位的任職要求和應聘者的素質、能力與經驗相比較，從而判定兩者的匹配、吻合的程度。
　　
　　因此，所謂招聘到一個“理想”的人才，不是指招聘到一個學歷最高、水平最高或者背景最好的人，而是指招聘到了一個與目標崗位任職要求最匹配的人。從這個意義上講，招聘選才未必要去招聘那些“最優(yōu)秀”的人才。
　　
　　松下幸之助提出：松下用人，只用70分優(yōu)秀的人，而不用90分優(yōu)秀的人。主要的原因在于，越優(yōu)秀的人，待遇要求越高，而且通常優(yōu)秀的人不好管理，在特別強調團隊合作的工作環(huán)境中，這些不好管理的人，往往會成為團隊績效的障礙，而不是績效的推動者。
　　
　　與此對應的是，中國地產界的著名企業(yè)家王石先生也說過：“所謂一流企業(yè)，是招到三流的人才，做二流的事情，卻賺到一流的錢；而三流企業(yè)，卻是招到一流人才，做出二流的事情，只賺到三流的錢。”
　　
　　無論松下幸之助還是王石先生，都認為企業(yè)在招聘選才時，完全沒有必要“人才高消費”，招聘所需崗位的標準以崗位匹配為準！那么“匹配”到底是指哪些方面的匹配呢？主要涉及三個方面的匹配：文化匹配、團隊匹配和崗位匹配。
　　
　　文化匹配屬企業(yè)用人的宏觀標準，即人與企業(yè)文化的匹配關系；
　　
　　團隊匹配屬企業(yè)用人的中觀標準，即人與團隊特質的匹配關系；
　　
　　崗位匹配屬企業(yè)用人的微觀標準，即人與崗位任職要求的匹配關系。
　　

 

　　第一道過濾網：文化匹配
　　
　　在確立某人的文化匹配標準上，重點看一個指標：價值觀。
　　
　　文化匹配考察的是宏觀標準，比較的是這個人在個人價值觀上，是否認同企業(yè)所倡導的文化。
　　
　　但要注意的是，文化匹配對企業(yè)不同層級和崗位的人要求有所不同，一般來說，高級管理者和核心崗位一定要嚴格經過文化匹配這道網過濾，而普通職員就可能不那么嚴格了。這是由于企業(yè)高管和一些核心崗位在工作行為上接受比較少的管控，行動上有比較大的自由度，對其它人或組織有著深遠的影響，所以這個群體的價值取向就顯得尤為重要，會影響著企業(yè)的文化走向。比較而言，我們對普通職員的價值取向就相對沒有那么嚴苛。
　　
　　在確立用人標準的文化匹配指標上，一個企業(yè)只有一個標準。比如有的IT創(chuàng)意企業(yè)強調的是“分享”的文化，那么是否有意愿主動把自己的思想、方法和經驗坦誠地與別人分享，就成了這家企業(yè)甄選、用人的重要標準之一。
　　
　　第二道過濾網：團隊匹配
　　
　　在“團隊匹配”標準上，主要看兩個指標：個性特質和職業(yè)動機。即主要是看看這個應聘者個性特點（比如外向是內向、做事嚴謹細致還是粗心大意、行動快還是慢等等）與整個團隊成員性格特點的匹配程度，比如一個銷售非常具有進取精神、行動效率很高的團隊，讓一個沒有拼搏意識不強、行動緩慢的人進入團隊，對這個銷售團隊而言，只會是一個異化因子。
　　
　　當然，個性特質的匹配不能一味只求“同”還要存“異”：一個風格互補的團隊能給每個人帶來活力，能讓各自優(yōu)勢得以發(fā)揮并凝結成團隊的最大能量。就好像《西游記》里的取經團隊一樣，由于互補而優(yōu)勢發(fā)展，最終取回真經。特別是一個團隊中正副手的個性特質的互補尤為重要，我們看到的成功合作者、卓越的領導團隊，他們之間的個性特質幾乎都是互補的。反之，兩個成功合作的正副手，其個性特質很相似的組合則極少看見。因為思維習慣和行為傾向的差異，總讓人們看到事物獨特的一面，將這些獨特面整合起來，才恰恰更加接近事物的真相。
　　
　　而“職業(yè)動機”則主要考察應聘者為什么來應聘、在工作中最看重什么、其主要的工作動力源是什么的問題，職業(yè)動機會直接影響一個員工的工作狀態(tài)和忠誠度。
　　
　　第三道過濾網：崗位匹配
　　
　　在“崗位匹配“標準上，重點看三個指標：專業(yè)知識、專業(yè)技能、綜合素質。
　　
　　崗位匹配考察的是微觀標準，比較的是這個人在專業(yè)知識、專業(yè)技能、綜合素質/工作經驗上，是否滿足即將任職崗位的能力要求。
　　
　　專業(yè)知識指個人在某一特定領域擁有的事實型與經驗型信息等。
　　
　　專業(yè)技能指結構化地運用知識完成某項具體工作的技能，即對某一特定領域所需技術與知識的掌握情況；重點指具體的、實際操作、可程序化的能力；有的專業(yè)技能屬于一種隱型的經驗，難以直接驗證，所以會以某工作經驗/經歷為標準。
　　
　　綜合素質強調對某種心理條件的具備。通常它比較抽象，例如：成果導向、進取心、冒險精神、同理心、自信心、責任心、堅韌性、全局觀念、風險意識等；還包括那些抽象的能力，例如一個人的邏輯思考的能力、學習能力、應變能力、創(chuàng)新能力、抗壓能力等。
　　
　　很多企業(yè)在指定用人標準的時候，設置了很高的門檻，甚至是和工作完全無關的要求，比如在學歷、工作經歷、身高等方面做了嚴格的要求，涉嫌就業(yè)歧視不說，也很可能將合適的人才拒之門外。創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)本身就不具備品牌知名度，動不動搞人才“高消費”常常適得其反，不僅要付出高昂的人工成本，而且最優(yōu)秀的人才往往在團隊管理中有更大的難度（他們一般都自命不凡，有較強烈的自我認知與行事風格，不大容易為團隊而妥協(xié)）。對創(chuàng)業(yè)企業(yè)這種“小廟”而言，最好不招這種“大神”。